创行队长手册:一个赛扶老队长的经验和教训

leadership

已经离开团队一年了,在enactus华北区域赛之后有感而发写了点总结,希望能给后人些许参考。衷心祝新的椰奶吐司们成功,因为我们拥有着同样的梦想。

一、组织的成功决定于人的成功

1. 人的质量包括能力和组织认同感

二者缺一不可。只牛不乖的成员不是人才; 只乖不牛的成员不可委以重任。

2. 能力主要依靠前期的多招募和严选择

不能寄期望于培养。

3. 组织认同感主要依靠成员自身的“巅峰体验”

不能寄希望于三令五申,言传莫如身教。

举例:建议在3月或更早完成下一年度的纳新工作,让所有新成员参与或观摩区域赛或全国赛,比自己苦心孤诣空谈组织认同感要好得多。

4. 提拔领导层重视组织认同感多于其能力

这与新招募成员颇有不同,后者以能力为主。

举例:这在认命队长或项目经理时很重要。

二、管好“人”的能力就是领导力

1. 想管好人,先了解人

设立能力范围以内的管理跨度。由学生组成的项目组不宜超过5人,以3人为佳。而整个由学生组成的社团活跃成员不应超过30人,以20人为佳。

组织的领导要有“深入了解每个人”的意识和方法。有的领导错误的认为不应该提倡“工作之外”的联系,导致其与间接甚至直接的下属之间有隔阂。这是很多团队危机的导火索。有的领导甚至不清楚每个成员的组织诉求和发展规划。孰知赏罚分明的外企尚且强调激励因素,没有工资激励手段的学生社团更要懂得用真心去感染人,干巴巴的官僚说教谁喜欢听呢?

2. 建立自己得心应手的核心圈,逐步拓展从少数到多数的深度信任关系

有左膀右臂的队长是幸福的;凡事都需要动员和揣测的队长则孤掌难鸣,甚至四面楚歌。每个人都是承受有限压力的普通人,如果能够有“深度信任,无需多言”的黄金搭档与你分担,你就会倍感温暖,效率翻番。

举例:与副队和项目经理之间有任何小隔阂的队长应该马上反思,当心成为光杆司令。

3. 恩威并施的意义在于,给所有人公平竞争的信号

自豪感有利于工作,可是沾沾自喜的队员总不乏见。比如: 公开展示舍我其谁态度,对现有领导公开表示不满,喜欢自吹自擂自己的团队影响力。

领导/队长要在第一时间予以私下警告,甚至公开进行澄清,以免影响其他潜在竞争者的动力,甚至造成普通队员的离职。

4. 即便没有方向,也要坚定地给迷茫者以信心

领导是组织的灵魂人物(注:并不是灵魂本身,唯一的“灵魂”是团队文化),在任何情况下都不能公开展示自己的迷茫——领导如果都迷茫了,让其他人如何做人?

5. 果断与圆润没有冲突

优柔寡断的领导总是有各种借口,看起来面面兼顾,实则全盘皆失。在大局需要的情况下不要在乎其他损失,不能姑息越级报告,公开造反,不听指挥等行为,必要时果断地严肃约谈、加班、公开批评,甚至辞退成员、主动辞职。

在保证果断解决问题的前提下,才可以尽量采用圆润的方式。比如约谈尽量私下,批评时注意措辞,“大棒加蜜糖”,找外援做坏人等。

尽管我不太认同“无毒不丈夫”,但是“挥泪斩马谡”的决心是每个领导的必修课。


以上就是我管理SIFE社团的一些经验教训(其实主要是教训,惭愧呀)。写出来希望对下一届或者其他类似的团队有参考意义。也欢迎各位同仁一起交流,毕竟想做一个团队总是个伤脑筋的活计 😉

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