目标导向的行动指南

作为部门的重要传统,每年都邀请一位经验丰富的产品经理来培训《目标导向》。目标导向?听起来就像”想干嘛就干嘛“一样简单!但在培训之后发现,这真的超级难。在很多特定场合,没有深入的思考或者丰富的经验,就很容易犯错误。

参考培训内容,我进一步整理了”从具体场景到具体技巧“的行动指南。自勉为主,分享为辅。

  1.  初级要求:工作中的每个项目,必须要有目标。首先,要清晰(”你的目标是什么“)。其次,要源自目的(”你的最终愿景是什么“)。再次,要真正可评估(可评估≠可量化评估)。最后,要不能相互冲突(数量较少)。
    1. 如果项目来自外部,并且没有目标。比如老板直接交待任务给你,你可能因为碍于面子或者求胜心切,不敢追问目标。同事ZX提示,哪怕追求目标时面子上难堪,也比项目失败之后背黑锅要强得多。杜绝把手段当作目标。
    2. 如果项目来自外部,但目标不清晰。ZX说,向老板或者合作伙伴复述确认,是一个确认目标的好办法。
    3. 如果当前目标无法评估。比如只有目的,却没有程度上的预期(老板常说我想让XX更好),或者比如目的很虚,不太容易衡量(扩大品牌影响力)。SS认为这是立项前最重要的工作。ZX的建议是继续拆解目标直到可衡量为止。CCM则反复强调,无法评估只是因为你没有足够的勇气去拆解它。因为CCM“几乎还没有见过无法通过开会拆解的项目,却经常见到案例回顾时才搞清楚目标的项目”。
    4. 如果项目来自外部,并且看起来无法评估。SS分享了一个迅速的办法:向老板反馈一个目标,看对方的反应。
  2. 初级要求:工作中的每个项目,必须评估(未必很正式)。评估时,必须以目标的实现程度为主,绝对不能仅评估收益!这是我在某扩量项目评估时的教训。改来改去结论的信度提高,却把最初的目标却丢了,导致反复修改却仍然被批评。
  3. 中级要求:在达成目标的多个手段中,选择最优的手段
    1. 触发行动的往往是手段本身。即便当前手段触发了项目,也必须抛弃这个手段,从目标出发重新选择最优解。可能原定的手段是不必要的。另外JJ分享,杜绝把解决方案加入到目标中再指导行动,容易屏蔽对其他解决方案的思考。
  4. 高级要求:推动或者参与目标导向的企业文化

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