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产品规划 工作流与工具

做这些事情的意义

  1. 学会判断什么是正确的事情
  2. 学会通过已知方向找到要做的事情
  3. 学会以高优先级的方式,搞定高优先级的事情

 

如何做好这些事

工作流
工具 小贴士
明确目标与指标(每月,指标会议)
  • 目标与指标清单:只关心当前情况,关心预估值,以指标重要性排序
  • 给出计算公式和数据源
  • 给出指标现值
按既定目标,列出可能做的事情(每月,头脑风暴会议)
  • 项目收件箱:只关心当前情况(历史想法没有价值),关心指标满足情况,以指标分类(1st),以收益高低排序(2nd),注明来源(3rd)
    • 高人指点类
    • 个人收集类
    • 头脑风暴类
  • 设置项目收件箱推退出机制(直接删除/删除线/标记完成)
  • 不建议区分来源,应该把不同来源的想法都聚到一起
管理当前立项在做、要做的事情,及其优先级、交付承诺(每月,指标规划会/每周,项目例会)
  • 进行中项目、项目看板或需求池:只关心当前情况,关心项目优先级(综合收益和紧急性),以优先级排序,注明时间,其中提出时间表示先进先出,上线时间代表交付承诺,评估时间代表收益承诺。注意:
    • 该清单应该具有唯一性,否则会影响及时更新
    • 低优先级项目不加入清单,因为不能代表个人的绩效,适合通过JIRA等工具管理。比如统计打点、帮助提示、bug fix等
    • 个人任务不加入清单,因为并非团队成员及管理层所关心,适合通过个人任务列表来管理(纸笔、软件、看板等)
    • 已立项、未启动的项目应该加入清单,但未明确的想法应该加入收件箱
    • 已完成任务需要移出清单,应该加入月度总结
  • 字段不要太多,否则每天维护会是灾难
  • 使用某些敏捷看板可能会节省工作量,当然便签纸+白板也不错
评估已完成的工作(项目结束时/月度总结时)
  • 指标值变动:关心当前和历史的情况,关心完成度
  • realease notes/版本历史:反映研发团队产出情况,以及功能变动
  • 月度项目总结:只关心历史情况,反映个人产出情况,列出每个项目的交付时间、实际收益,按性价比排序
  • 只有月度总结,月度规划已经包含在需求池中
备注:
  1. 可以在项目Wiki中维护上述规划内容,并与团队成员、业务方、老板分享。
  2. 凡是列表,都有优先级。但是优先级定义并不同。
  3. 每个工具都需要区分对现状和历史情况的需求,分为:仅现状,仅历史,两者等三种情况。

如何设定产品指标:老板想要什么

想像一下,你的老板或者产品总监给你下达了这样的任务:

由于优化资源的考虑,公司需要将5条产品线缩减为4条。而你的A产品线恰好列在其中。请在5分钟内说服他,你的A产品线凭什么不能被砍掉?

任务的本质是设定A产品线未来一个季度(或半年)的目标(Objectives),以便在有限的资源中抢到足够的优先级。

这可能是产品经理最重要的工作之一。因为我的老板对我说:

如果这件事情你说不清楚,你就永远没有工作方向。

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目标导向的行动指南

作为部门的重要传统,每年都邀请一位经验丰富的产品经理来培训《目标导向》。目标导向?听起来就像”想干嘛就干嘛“一样简单!但在培训之后发现,这真的超级难。在很多特定场合,没有深入的思考或者丰富的经验,就很容易犯错误。

参考培训内容,我进一步整理了”从具体场景到具体技巧“的行动指南。自勉为主,分享为辅。

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如何摆平不属于项目目标的必做工作?

出现了这样的情况,我该怎么办?

  1. 我当然要按目标导向的原则来推动项目及评估效果。
  2. 但项目中有些工作不得不做,显然有价值却竟然不符合当前项目目标。

苦苦思索解决方案,得出珍贵的解决方案如下表:

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